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（笔者译自《美国ICAF工业研究》一文） 序言│摘要│介绍│先进制造的定义│现状│展望│政府的目标和角色│结论 270名来自军方和其它各界的军事工业学院的学生组成了一支队伍，所有的这些人都是正在为国家作出战略决策的人。他们组成队伍有一个共同的目标：评价美国的能力和全球的工业情况，来支持美国的国家安全战略。为了达成这个重要的目标，他们分成18个不同委员会开展工业研究调查。 各个委员会的调查课程包括：和一些领先的工业公司、政府部门和教育部门组成一系列的研讨会，对每一种工业行业的国内、外部分企业实施现场调查研究和分析。在这次调查工作中，他们分别访问了主要公司及其分供方的生产设施和总部、政府机关、劳工组织、贸易联盟、运输和支持性的金融服务机构和一些学院与研究组织。 经过 5个月的调查工作，得出的一个成果就是：每一个委员会都提出了一份报告总结他们的调查结果。虽然作者们都不是每个行业的专家，但他们都经过广泛地积累，包括技术的、运输的、运作的和咨询的经验，这些都极大地增强了他们分析问题的正确性。而这些报告的出版主要有一个目的：对所有列入调查对象的行业提供一个关于该行业总体状况的广泛的知识，为如何改进美国的工业基础的能力提供了详细的改革建议，以支持美国的国家安全需要。在此，我想感谢所有的受访公司、联盟、政府部门以及一些学术机构，他们是如何慷慨地付出他们宝贵的时间。他们的合作是非常地关键，这使得军事工业学院能正确地使用由 Bernad Baruch在1929年设立的一项名字叫“保持与工业接触”基金，而园满地完成了这次调查工作。
约翰 S 考周斯上将美国军事指挥官 1996年先进制造工业的研究报告 摘要： 对于制造业的研究证明了二个事实：（ 1）制造业对于美国的经济繁荣和国家安全是非常重要的；（2）制造业要不可避免地从成熟工业国家转移出去；美国对于这两个事实应有一个清醒的认识，并且通过工业、学术机构、国防部和美国政府的不懈努力，对这二个事实加以适应、调整。这份报告探索了这些现象的本质，并且提供了一些行动建议来支持它。介绍： 《先进制造技术： 94财政年度联邦制造科学工程技术计划》指出了美国制造业的重要性：“制造业是美国经济的支柱，美国制造业直接雇用了一千八百多万人，占美国工人总数的17%，并且构成了美国经济国民生产总值的22%，超过一万亿美元。因为在制造业工作的工人需要更多的技能，所以其工资与其它私人服务机构的工人工资相比要超出大约20~30个百分点。制造业还雇用了大约75%的美国科学家和工程师，并且承担了整个国家大约90%非国防的研究和开发。”（1993年工业和科学技委会）作为美国制造业最大的组成部分，汽车行业在 70年代末、80年代前期对于日本汽车毫无抵抗能力。因为日本当时汽车业在汽车生产技术适应市场对于更小巧、省油汽车的需求方面掀起一场革命。原因是日本汽车制造商能够向美国消费者提供更高质量、更低成本的汽车，从而领先于发展缓慢的美国汽车业。这种现象，在西方工业掀起了一场革命，直到今日。（Lean production in The Machine That Changed the World(Womack，Jones，and Roos，1991)汽车工业的历史同时也提供了一个反映遍及工业国家制造业进化的时间历程。第一辆汽车于 1894年在巴黎由Panhard et Levassor生产出来。最早的汽车制造业，被叫做“手工生产”，是直接由一群熟练的手工艺者在一个小车间中进行的。后来福特发展的“密集生产”的方式来生产“T”型车，并于1913年引进的流水装配线大批量生产获得巨大的成功。尽管进行了许多的改进，福特发展的“密集生产”方式继续把美国汽车工业不受干扰地带入 80年代。“如果不是日本兴起了新的汽车工业，这种一成不变的批量生产将继续在美国和欧洲持继下去。而日本汽车业真正辉煌的是它并不是现在美国批量生产方法的翻版，而是经过改进后发展出了一种全新的制造方式，我们叫它为精益生产（Lean Product）”。(Womack，Jones，and Roos，1991)当汽车制造商开始在美国建造生产线的时候，美国汽车业才开始注意到了这种生产方式，并自在 80年代中福特成为第一个在美国实现“精益生产”的汽车商以后，开始了迅猛的先进制造系统研究工作。“精益生产”的演进 日本汽车工业二战后被从废墟中重建。“丰田和他的生产天才—— Taiichi Ohno很快就得出结论：密集生产将在日本不适用。因为：1）日本市场小但对各种类型的车都有需求；2）日本的本土工人将再也不愿被作为可变成本对待；3）历经战火的日本经济需要大量的资本以及外汇；4）外面世界充满了强大的汽车制造商，他们都想进入日本市场。从那时开始，丰田生产系统诞生了，这也就是“精益生产”。（Womack Jones，and Roos，1991，49）精益生产采用一些简单的原则来使事情变得更有效率。下面的许多原则就是由日本发展起来的精益生产的原则（摘自美国多德华·戴明的教程）：
所有这些原则的基本目的都是改进生产当中的流程和连续性，是采用拉而不是推的库存系统从而达到降低成本的目的。事实上，精益生产与质量和降低成本是分不开的，它要求在生产中一旦存在质量问题，依靠有技能工人去解决，而不是仅仅把它递给下工序。精益生产系统允许同时有多种的类型的产品投入生产和更新型号产品更快地投入生产。 “精益”现在正进化为“灵敏”和“混合”的制造。“灵敏”生产——在快速改变中兴旺发展的能力，给精益生产加上这样的弹性：它能根据市场情况和用户需求作出改变。在一个真正的灵敏系统，制造业能从一种产品的一个生产批次上获得利润；混合的制造——结合了许多在先进制造技术方面的改进，我们将在下文讨论。 先进制造是以一个灵敏和响应的制造系统为特征的。它能对市场情况和客户要求作出迅速的反应。先进制造系统结合了新技术和创新的商业思想，以快速地交付高质量的、符合客户需求的产品给客户。先进制造业程序需要在以下方面进行相互之间的调整：产品设计、制造运作、供应管理、信息科技和管理系统。我们这个委员会通过研究和对工业现场的访问发现了四个关于先进制造的组成部分：
机器设备和自动化 先进制造需要先进的机器设备和自动装置。“没有世界一流的设备就没有世界一流的制造”。在过去的 15年中随着世界经济发展机器设备和自动装置市场变得越来越大，自动装置工业协会报告指出：从1991年以来这个市场订单增加近140%，但是美国还是把全球许多机器设备和自动装置市场让给了日本、德国和意大利。先进的工程技术 计算机辅助技术： CAD最初是一种简单、二维的自动化系统来取代手工的工程制图。今天的更奇妙的三维CAD系统允许实现对于零件和整个系统的无纸设计，并且赋以制造者编程控制CNC机器的能力以精确地生产零件。快速的样本生产： RP技术能够缩短新产品开发时间，它能够迅速地生产出样品以供进行设计验证和初期测试。而不需要传统工具和装配所需的时间和金钱。RP工序把一个三维的CAD产品输入到一个RP机器，就能够生产出实物模型。总共有六项基本的RP技术：立体化的版图、选择性的激光技术、有保险的沉积模型化、超薄物品制造、实在反射技术和弹道微粒制造。柔性制造系统： FMS是以利用各种类型的生产和设计设备为特色，诸如机器人、灵活机器中心、元器件和自动插入机器和CAD工程科技。计算机集成制造： CIM就是FMS加上自动化和灵活的物料流向和工具的控制。用代码来识别所有的库存和运作活动，并且能够将生产计划和控制的管理工作自动化。信息科技和系统 目前有一系列的有关信息科技和系统的技术被发展起来以适工厂自动化的要求：更高的质量、更低的管理费用、更快的回应时间。 适时管理（ JIT）：精益生产系统在整个生产活动中强调了JIT的重要性。JIT系统能像你的笔所画工作表那么简单；或者象一个MRPⅡ系统那么复杂。它的目标是：缩短库存需求、提高生产力、减少浪费、降低成本。物料需求计划（ MRP）：MRP的目标是确定车间装配线上什么时候需要零件，或者一个机器中心什么时间需要原材料。一个要素就是它是一个使零件采购和库存控制更有效的工具。制造资源计划（ MRPⅡ）：MRPⅡ通过组织制造资源的流向以达到利用最小生产成本达到准确交货时间的方法，把MRP带入一个新的高度。MRPⅡ所组织的功能块有：销售订单管理、库存控制、应收账款/应付账款、采购和工资发放。制造执行系统（ MES）：MES的组成包括计划和进度安排、追踪、监视和控制、质量管理和计算机集成制造接口（CIM）。一个MES能够协助生产人员进行精益的安排进度，提供一个电子网络以供改进运行、管理资源和派发生产单位、自动收集数据、发布批示和图表给车间、记录所有的生产细节、管理告警、分析运行情况，并且持续与MRPⅡ系统相互渗透。MES远比MRP和MRPⅡ能把自动化带入生产车间。ISO9000质量体系：质量管理过去常被认为是一个虚幻的目标和给生产增加成本，现在任何想成为一个先进制造的公司都绝对少不了。提高质量不仅可以给消费者提供更好的产品，同时也能减少浪费和降低成本。国际质量标准，象ISO9000系列，给制造商提供了一个可比的基础，并且提供了一个关于质量的统一的标准准则。质量体系包括组织结构、责任与义务、程序、流程和执行质量管理所需的资源。ISO9000是一个关于质量管理的三个层次的方法，其包括ISO9001：最高层的质量体系，结合了设计、开发、生产、安装和服务在一个质量体系之中；ISO9002：中层的质量体系，适用于生产、安装，并不包括设计和开发在内；ISO9003：最低层的质量体系，适用于生产用于最终检验和测试阶段的产品。 管理 强大的人力资源：人员是现代制造企业中最宝贵的财产。一个具有竞争力的人力资源需要一个竞争性的组织和管理结构。个人是一项要发展的财产，而不是要控制的一项成本。劳动资源包括多种工种的工人、组织中的解决问题者等，将会被一个具有强大工人的平滑组织推向新的高度。因为一个快乐的工人是一个具有高效率的工人， 组织必须集中注意力于在其工作满意度上面，这样对于工人来讲在某种意义上比金钱的补偿更重要。 共有的工程活动：为了极大地缩短产品开发的时间，制造业者需要减少每一个阶段所花的时间，并且把这些阶段最大限度地重合。共有的工程把设计与开发队伍从一步接一步的程序中解放出来。 集成生产队伍：在 IPT中，商业企业中的许多功能组（象产品设计、工程、制造、市场营销）在他们的管理实践中紧密合作以覆盖整个产品生命周期——从想法到最后被淘汰，来保证它反映了客户的需求。一个IPT组成是为了缩短产品开发周期并且包括了来自开发和制造的各个功能的代表：设计、制造、采购、质量和供应商。在我们的研究和现场访问中，我们访问了在汽车、航天、电器和机器设备方面的制造者以及它们的供应商，遍及美国、香港、中国和日本。下面我们总结一下我们的观察所得，这些调查提示了制造业中机器设备、自动装置、汽车业和电子业的现状以及这些国家中 R＆D的进行情况。机器设备工业 美国最近的表现给美国机器设备在全球的竞争力勾画出悲观的影子。在成功地于 1987~1992减少了在机器设备业的贸易赤字后，于1995年达到了创记录的35.4亿美元的赤字。赤字方面的增长说明了这样一个问题，虽然国内的机器设备生产在增加，但是赶不上美国对于它的消费能力，同时，日本和德国的机器工业在从衰退中复苏并且比美国同行以更快的速度在增长。麻省理工学院 1989的工业生产力研究报告指出：“美国机器设备工业经过了小作坊、家族式管理和区域企业大联盟等阶段。每一个公司在市场上都有其特定产品的销路。” （Dertouzos，Lester，and Solow，1989，234）虽然工业在不断地走向成熟，其总体结构渐渐地演变成少数大公司与成千上百家小公司并存的局面，在1992年成立的639家机器设备公司中，大约有75%的公司员工少于人（Association for Manufacturing Technology，1995，D-9），但是美国的4家最大机器设备公司在市场上所占销售份额竟达美国国内市场的40%以上。大部分的美国机器设备公司强调产品的特殊用途，脱离了大市场对通用机器的需求，相反美国的两大竞争对手——日本和德国则在这一领域占有优势。“德国公司强调机器的高精度和具有特殊能力；日本则集中注意力于准确的交货期与低价位的标准设备上面”。（ Dertouzos，Lester，and Solow，1989，233）。1995年国内设备的生产增长率达30%，产值49.1亿美元以上一直给予人与深刻的印象（Production peaked at $5.1billion before the industry`s collapse in early 1980s；Womack，Jones，and Roos，1996，S-3）。然而国内设备市场需求增长34%，则是促使美国出口下降和进口上升的主要原因。日本和德国的经济复苏带动其机器设备工业分别增长了36%和43%以上，超过了美国1995年的增长率（Womack，Jones，and Roos，1996，S-1）。基于1994年的销售额来看，世界最大的机器设备公司是日本公司，而排名前15家大的设备公司来看，日本占其中8家，而美国只有Giddings&Lewis、Wester Atlas和Cincinnati Milacron三家公司（Ashburn，1995，87）。虽然美国机器设备的出口用美元来衡量还是保持在1994年到1995年的水平，但是产品出口占的比例下降到了26.9%，达到了六年来的最低水平。相反，进口率的增长竟达50%以上，高达35亿美元，比1994年增长了23.5%以上（omack，Jones，and Roos，1996，S-3）。 美国公司：美国机械工业再以不同的方法来扩展它们的市场。 Ingersoll磨具公司正在发展一种特别是为飞机制造的更高速度的磨具，从而重新确定了其5维机器是与本田机器的地位。它们开发的线性工具代替圆螺纹在大型机器中心上的应用占有一定的领先地位。Ingersoll磨具公司生产中使用一系列的先进制造技巧。其中之一是CIM把设计、制造、和工序控制等等一体化，这样的话允许这个公司能与生产标准配件一样的成本来生产单一配件。Cincinnati Milacron公司开始在wolfpack工程上实行精益生产方式，他的做法是对承担机器制造的工人进行管理，通过在组织上了解工人的实际想法来提高其积极性，从而达到提高制造力的目的，而不是只要求工人简单地生产和组装机器。这一种做法收到了良好的效益，其中包括制造机器的零部件数目减少了40~60个百分点，同时制造成本也降低了40%以上的成本。”同时Milacron也将这一生产方式成功地引进了塑料机械的生产，94年其塑料机械的生产已经超过了其金属机械的生产。 日本公司：我们所访问的一个日本机械生产者的一个主要特征是他们比美国同行使用了更多、更高的自动化。 Mazak和Okuma使用FMS于一个全自动控制的方式，允许工厂无工人介入而能在操纵一个班次之后，根据活动的生产要求操纵第二个班、第三个班。机器人工业 机器人工业协会（ RIA）的报告指出，在1995年一共生产了10198个机器人，价值达8.89亿美元。其产量与产值分别比1994年增长了34%和30%，自1991年机器人开始开展以来，其产量一直以大于128%的速度增长。在1995年中，用于点焊工作的机器人增长了36%的新订单；而近期用于材料处理和弧焊工作的机器人也增长了27%。RIA估计目前至少有65000多个机器人被运用于各个工厂中，但是这些数据并不代表机器人在美国潜在的市场需要。一个RIA官员估计至少有10%的公司从其安装的机器人身上得到了可观的利益。另一方面，日本在80年代后期已安装了超过世界上三分之二的机器人装置，并继续在机器人应用于制造方面领先于美国。自动化工业 我们这次研究的焦点就是日本 70年代后期开展的自动化改革。虽然福特公司和其它美国公司已经开始了一些“精益生产”方面的改革，但是其结果与日本的精益生产有着不同。在调查中，我们发现美国本田公司已经成功地把日本模式的生产方式带入了 美国，美国工人能非常有效地利用变革后的日本生产方式于工作中和管理技术中去，他们能真正认识到工作满意度的重要性，本田公司非常关心他们的工人，美国本田公司的工人们也能感受到他们的权力与日本人一样。平坦的组织机构允许工人在生产现场解决问题。多技能的工作强度允许组装线每两个小时改变一次生产组织方式。丰田公司在日本的组装工厂 Motomachi的生产系统所开展的工作远远超出我们的想象。JIT从供应商出货开展就得到落实，货车不断地从码头拉货，每隔两小时就往工厂送去一批零部件，整个生产线就向时钟一样，每20分钟就得重新进货。Motomachi工厂是高度自动化。例如车身焊接车间每个月可以向丰田和凌志提供12000个车身，而其工人两班只有300人。430个点焊机器人承担了整个工厂96%的点焊工作（4300）。事实说明Motomachi是世界是最好的工厂，1996年J.D.Power和Associates Annual Report on Auto Quality指出Motomachi为凌志SC300和SC400房车的定点生产厂家，这种车是用户反映问题最少的顶尖豪华车之一。（The Japan Times, May 10, 1996） 丰田公司能真正意识到工作强度与工人的生理要求，从而保证工人能快快乐乐地过日子的重要性。在一进入 Motomachi工厂就能感觉到丰田对其工作强度有以下几个特点：
电子工业 在德克萨斯仪器公司中，我们看到了立体成像技术在进行快速样本生产中的运用，它能通过一台机器在无人操作的情况下，把三维图像转换成只有 0.0025英寸的薄片，然后用紫外线扫描成像聚合物，进而将其转化成硬质树脂。通过这种方法，能一层层地进行固化，达到制造零部件的目的，这种方法制造的零部件一般可达20~24英寸大。德州实验室运用立体成像技术能制造不同的产品模型，并且这些产品模型的质量能很好地满足铸件模具制造的要求。德克萨斯仪器公司通过开发 RP技术达到了缩短产品开发时间和降低成本，使产品能更快地投入市场的目的。据该公司估计，在过去的四年中，他们通过运用立体成像技术而节约的资金达450万美元以上。我们参观的日本的 Nippondenso 印刷电路板制造厂采用全自动化控制。它的生产线能在只有两至三个人操作的情况下，同时生产七种不同规格的印刷电路板。香港的印刷电路板的制造的自动化和生产效率程度基本与日本厂一样。然而在中国则不同，工作强度的研究将面临着挑战，虽然美国、日本和香港都在中国设立了设备先进的生产厂，但是大部份公司在引入管理和技术方面都存在着工作强度的问题。 研究与开发 日本实行 R&D具有传奇性。“尽管在条件最恶劣的战争年代，还能保持大量的开支于R&D上面。虽然与前几年相比，1994年有所下降，但不是保持投资额还是比10年以前增长了40%以上。惊奇的是即使日本国民生产总值增长从1990年的7.5%下降到1994年的1%的情况下，其在R&D方面的投资还是相当不错。事实上在过去的三年中，日本的国民生产总值基本上没有增长，但是R&D的增长只下降了1%。而在美国则是另外一回事，虽然经济在增长，但R&D的开支仅占国民生产总值的0.93%。”（Henry，1996，2-3）NGK绝缘体工业指出日本在R&D方面的投入从五年来的不景气中复苏过来了，并连续于5~6%的收入投入R&D。NGK的管理可以看出在经济不景气的时候，保持竞争力的办法只有不断增加R&D的投入。 人力资源 美国在向先进制造业上前进的一个主要挑战是人力资源和企业文化。美国的工业传统都没有长远的发展眼光，把美国工作当作一种可变成本，可以通过减小生产规模、辞退工人和其它方法加以缩减。通常公司都有倾向于能够得到迅速回报的资金花费，即最好是在下一个财政报告期内得到回报。 相反地，日本公司持续地在科技和资本设备上进行投资，即使其可能在10年或20年也得不到回报。当然在美国家乐氏公司是一个例外，它是一个早餐制造者，它近期在中国投资建了一个工厂，但它并不期望这个工厂在近期盈利。这个公司对于它在中国的工厂有着长远的眼光，正如家乐氏高级官员告诉我们的一样：他们并不仅仅是看中潜在的中国市场，还因为这是为了家乐氏公司长期的生存需要。 既然美国工业者们把工人看作一种花费，那么培训特别是在怎样进行团队工作方面培训是非常缺乏的。“一个公司可能决定要推广团队精神，首先它必须要培养一种能力，这样的话才能使团队变得更为有效：即不同功能组之间完全的信任和有一队有能力的领导者。”建立成功的团队观念的做法看起来更象日本公司，因为它们更关注企业的文化传统。 生产率 另一个对于美国工业的挑战是在生产效率领域和程序的改进方面。“许多采用精益生产法的日本公司看起来要在几个方面都要超过它们在美国的同行：它们得到了低成本、高质量、更快的产品推广和更大的生产弹性，而所有这些几乎都是在同时进行的。”正象美国在先进的机械和自动装置方面的投资在增加所显示出来的一样，美国公司在先进的 CNC机械方面、灵活机械中心、灵敏设计和制造、工厂模拟和循环时间减少方面的投资正在开始取得进展，这有助于将改进美国工厂的生产效率。另一个可以提高生产效率的领域是制造商和供应商之间的关系。供应商现在在产品设计和交货方面扮演更为中心的角色。当公司使用一个电子数据交换系统时，供应商能迅速地输入订单的生产数据、交货、缺损物品等等。今天，制造商与供应商要保持“拥抱”的关系，而不是以往的“握手”关系。工厂的库存、设计程序的参预和忠诚都是制造商与供应商共同工作以提高生产效率的领域。 R＆D的投资 虽然美国在发展先进制造和科技方面继续保持领先地位，但是如果削减在国际方面的R＆D，而不提高在商业上的R＆D将有可能使美国工业失去技术上的领先优势。美国工业在新兴的亚洲和墨西哥市场上失利是一个标志，并不仅是美国工业的失败，还是一项一些国家向着更高产量、更低成本的制造上的自然进步。这些国家还是保持着密集生产的观念。美国工业的挑战是保持和发展它在设计和开发复杂的高附加值的制造业上。 美国制造业的长远发展是由上面我们所讨论的问题所制约的。美国制造商只有保持需要的投资才能保持其全球竞争力。“取得竞争优势的能力通常是由在设施、人力、资金和知识方面一系列的投资而取得的。”美国在全球上最大的两个竞争者——日本和德国现在从长期的衰退中走出来。正如指出的那样，日本公司即使在销售额下降时也继续投资于研究和产品开发。既然现在它们经济正在复苏，在R＆D方面的高投入将使日本公司在全球更有竞争力。美国工业是否采取长远的眼光在人力资源和资本方面的投资将决定美国能否继续保持其在全球市场的竞争力，还是输给日本和德国的制造者或者正在出现的新兴公司。 高附加值生产 美国工业的未来不会回复到70年代的状态。“未来国家发展的关键不是标准的密集生产，而是高附加值生产——靠创造货物和服务，而不是靠市场提价。因为消费者对那些有相对高的附加值产品更易接受。”所以美国应该通过集中力量发展高附加值、复杂的制造业来取得对发展中国家的优势——进行高产量、低复杂性的制造。 为了保持其技术领先地位，美国必须在 CAD/CAM、快速和准确的样品制造、工厂模拟、工厂自动化和未来的工厂设计方面继续保持投资。为了达到这些目标，就必须发展人力资源，通过教育、培训、工人参预与激励和设计、开发和制造工序方面的团队作用。这都是未来竞争力的关键所在。机械行业 先进的机械对于美国的制造业是非常关键。虽然该行业为其在 1995年的30%的增长感到自豪，但实际上美国企业还是继续在销售方面跟在日本、德国的后面。对于主要美国机械公司的R＆D投资将有助于保持美国作为世界高科技、特殊化机械的领导者地位。对于国家安全的支持 美国制造业能否支持国家安全对资源的需求？答案是不容置疑的，但是支持的本质需要改变。离异生产是美国和其它工业国家生活的主要事实。先进制造业国家关键是要把产品和程序的关键部分保持在本国以保持本国的能力。 未来将有许多的挑战来应付流通的需要。这些挑战中最重要的是在变化与动员中采用 JIT环境。一个不断改变和缩小的威胁意味着由40年代和冷战中发展起来的关于流通的定义已经过时了。在冷战时期，一个强大的与防务有关的工业计划和执着流通。现在，与防务有关的工业国家工业变得要求进行迅速的调整，将来的流通将要聚焦在二级和三级生产者和发展商身上，是他们提供零件或半成品给最终制造者。Levi Strauss举了一个关于将来如何在满足用户需求的前提下，进行大批量生产保持一定的竞争力方面的例子： 新技术的应用是改变生产方式的方法之一。收集用户的数据能够使公司从大批量生产的模式中脱离出来，能通过标准化与组装线为所有用户提供满意的产品，这就是全新的“批量用户化”生产，它能为单一的用户制造特定的产品。例如在 19家Levi Strauss的商店，他们不需要把牛仔裤挂在架子上，而是由客户自己确定好身体尺寸和颜色后，把这些数据送到Levi在田纳西州的工厂裁剪，大约三个星期之后，一条合适的牛仔服就能寄到客户手里。同时这些数据也保存在计算机中，以备以后使用。分析家认为在不久的将来，还有更多的时装能通过这种方式进行订购生产，因为它能把客房的要求放在前面。另一方面，这种方式也能减少浪费，例如减少库存与运输费用。（Cohen, 1996, 54）在防务方面花费的大幅削减使政府在美国制造业中所扮演的角色随着国防工业的委缩而减少。但是政府还应扮演领导美国制造业进入 21世纪的角色。政府资助的 R＆D从二战以来给美国经济和制造业的增长注入强大的动力。随着防务R＆D花费的削弱，美国工业必须担起这个缺口。在政府资助的R＆D项目与在商业上的合作努力将是科技发展配合工业的需要。美国政府在改进美国制造业的未来所能做的另一个角色是支持美国产品出口以协助保持贸易顺差。达到这个目标有两个办法：一是使美国海外领事馆的“科技附带”得到充分利用；另一个是支持美国在外国主要市场上出口中心的支持。这两步将有助于保持与世界上出现的技术的持续接触和帮助美国产品和科技在世界市场上的营销。 税收、管理、贸易和采取的政策是美国政府刺激美国制造业上的另一个领域。优良的投资税收政策将鼓励私人机构在保持 R＆D能力上的投资，并且将培养美国在灵敏制造上的投资增长，这对保持美国在先进制造上的能力是非常重要的。美国政府支持制造业的另一个方法就是不要用不必要的干预去损害美国工业。一个例子是美国外交政策中的贸易制裁对美国制造业的影响。 作为美国工业的一个重要部分的国防工业在进行精益生产改革方面已经遭受了重大原失败。主要是受国防部购买武器系统的影响。当花费公司资金时，政府的一些法律、法规和规定不能满足有效率的生产。国防部在美国制造业中扮演了一个非常重要的角色，由于国防工业的不断委缩，国防部不得不减少政府管理的制造厂和修理厂，而只保留那些在商业市场上不能采购到的防卫装置的生产厂家。例如潜水艇、坦克、装甲车和飞机等。在国防统一的需要下，国防部不得不依赖于商业的灵敏和柔性的制造业来满足国防的需要。 美国国防部要继续保持其在防务上的基本研究来保证美国在国家安全上对先进技术的需要。另外对国防工业和民用工业制造灵活性的发展将帮助达到未来对流通能力的需要。 正象工业要有长远眼光一样，国防部也一样要有。与重要的供应商保持长期的关系是国家长期宝剑的需要。政府 /私人机构通过数年预算的合作将允许双方达成过下一个财政年度而看向未来。在产品和灵活制造程序上的长期R＆D将使集团保持其在全球市场上的竞争力。保罗·肯尼迪在《为二十一世纪准备》一书中对于如何改进美国在全球市场竞争力提供了如下的妙方： 提高国家储蓄率和减低预算赤字，赤字将把基金从生产投资中抽取出来；增强商业性 R＆D的层次；避免拔更多的资源以军事方面；从太依靠华尔街短期收益预期的商业文化中逃离（怎么逃）出来；为世界最需要的市场提供特别设计可靠的产品；最大限度地抓工人的各个层次的技能并且提高全面重新培训的机会；提高教育标准，重点是那些没有上过大学的人。先进制造要求美国按照肯尼迪的建议去做，甚至更多。如果这个国家不开发它保持持续增长的全球竞争力，现有的其它竞争者的科技优势将在未来剧减。美国需要发展对未来制造业上的新的眼光。对于工业来讲，它在过去 100年所做的事情将加速制造业不可避免地从美国本土转移出去。未来美国的国家和经济安全要求美国保证拥有全球竞争力的先进制造能力。
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